Sokat olvasni az ERP rendszerek előnyeiről és bevezetési hasznosságáról, de hogy valójában ez mekkora volumenű tervezést és irányítást kíván mind a szolgáltató, mint pedig a kivitelező részéről, azt már kevesen ismerik.
Ennek okán készítettük el ezt a hosszabb terjedelmű ám hiánypótló cikkünket, amely mint egy élő riport taglalja a tervezéstől a megvalósításig a folyamatokat.
Az alábbi sorokban részletesebben bemutatjuk egy ügyfelünk esetében (Kerko Hungária Zrt.), hogy hogyan is történt a saját vállalatirányítási rendszerük (ERP) bevezetése.
A KERKO Hungária Zrt. bemutatása: A Kerko Zrt. 1995 óta foglalkozik hidegburkolatok kis- és nagykereskedelmével. A vállalkozás adatait az alábbiakban lehet összefoglalni:
o Éves árbevétel: kb. 1.5 milliárd Forint.
o Alkalmazottak száma: 40 fő.
o Telephelyek száma: 5 db.
Kiskereskedelmi fürdőszoba szalonok Győrben, Miskolcon, és Tiszafüreden, nagykereskedelmi telephelyek Budapesten, Győrben, Miskolcon és Tiszafüreden találhatóak. Termékprofiljuk minden, ami fürdőszoba és hidegburkolat: fali csempe, konyha csempe, padlólap, járólap, lépcsőlap, gress lap, lábazat, homlokzati lap, klinker burkolat, mozaik. Mintaboltjaikban a kerámia burkolatok mellett megtalálhatóak szaniteráruk, csaptelepek, fürdőszobabútorok, csemperagasztók, fugázók, élvédők is. A KERKO szlovák, cseh, a lengyel, valamint a szerb gyárak áruit forgalmazza. Valamennyi forgalmazott termék É.M.I. engedéllyel rendelkezik, továbbá az ISO 9002 minőségi szabványnak is megfelel.
Riport:
A kiváltandó ERP/ügyviteli rendszer felépítése
Az alkalmazott, kiváltandó alkalmazás egy régi DOS (!) alapú program, amely a projekt indulásakor már erőteljesen lecserélésre szorult, annak ténye mellett, hogy egyszerűségénél fogva jól ellátta a feladatát. A program ismert hiányosságai:
o Szigetszerű rendszerként működött, azaz nem volt egy közös (törzs)adatbázisa, helyette minden telephelyen 1-1 önálló program futott, amelyek nem voltak egymással, és a központi adatbázissal – hálózaton keresztül – összeszinkronizálhatóak,
o A szinkronizálás manuális volt, amely a gyakorlatban azt jelentette, hogy naponta –a napi zárás után – tömörített (zip) állományok lettek a központba küldve az aznapi munka/forgalom tartalmával,
o A beépített kimutatások segítségével érdemi információk nem voltak kinyerhetőek, nehéz volt így irányítani egy erőteljesen növekvő céget,
o Programozás-technikai értelemben elavult volt, erre építeni – mint továbbfejleszthető rendszer – nem lehetett.
Vállalatirányítási rendszer bevezetése a KERKO Hungária Zrt.-nél
Az alábbiakban az ERP rendszer fejlesztésére irányuló projekt – előkészítési, és bevezetési szakaszra osztott – leírása következik. A megvalósításhoz szükséges forrásokat a KERKO Zrt. Európai Uniós forrásból biztosította. A rendszer teljes költsége bruttó 14.738. 880 Ft.
Előkészítési szakasz
A projekt indításának menetében a célok kitűzése, és pontos definiálása – mint minden projektmenedzsment alapja – kiemelkedő fontosságú volt. El kellett fogadtatni a megrendelő
Kerko Zrt.-vel azon teljesítési paramétereket, amelyek mentén a felek közös akarattal sikeresnek nyilváníthatják az ERP bevezetésére irányuló projektjüket (másképp szólva ez azon minimum teljesítési pontok definiálását jelentette, amelyek működése esetében még elfogadható a rendszer, egy esetleges nem teljeskörű teljesítés esetében is). Az előkészítésre fordított időtartam: kb. 1 hónap (napi 8 órában, heti 40 munkaóra ráfordítás mellett).
Bevezetési szakasz
A pontosan megfogalmazott követelmények alapján előállt egy „rendszer-alrendszer-modul-funkció” alapú specifikáció, amely alapján már kiválaszthatóvá vált az Amtech Kft. által alkalmazott több különböző (fejlesztési) keretrendszer közül az a típus, amellyel a definiált követelményeket a legrugalmasabban lehetett megvalósítani.
Kiindulva a kezdeti követelményjegyzékből, az egyes mérföldköveket mindig részletes felmérés előzte meg, majd annak eredményei kerültek leprogramozásra. Egyúttal ez volt az a pont, amelytől számítottan az üzleti folyamatokat már „mélységében” kellett feltárni, amely a gyakorlatban, az adott területet képviselő kollégával folytatott interjúk sorozatát jelentette. Az adott mérföldkő felmérését követően – az alkalmazott fejlesztési módszertan, és eljárás fejezetekben részletezettek szerint – megkezdődött a fejlesztés, majd a kétszintű tesztelés, amely állt:
o Belső tesztből – szállító végezte. Elemei:
o Adott mérföldkő elemeinek tesztelése,
o Regressziós teszt a rendszer egészére nézve (miután az elkészült adag beillesztésre került a nagy egészbe).
o Külső tesztből – megrendelő végezte, főleg a kulcs felhasználók
A fejlesztés és kétszintű tesztelés az alkalmazott fejlesztési módszertan mentén haladt megközelítőleg 1 teljes éven át.
A fejlesztés utolsó egy harmadában természetesen igen nagy időt vett igénybe az alábbi – egyebekben egyébként az ERP rendszerek fejlesztése során szokásos – hármas feladatcsoport elvégzése. Ezek az alábbiak:
o Adatmigráció – rendszerfejlesztés során általánosan ismert jelenség, hogy a megrendelő próbálja a legkevesebb adatot áttöltetni az új rendszerébe (ilyen minimum lehet például: ügyfelek/beszállítók, cikkek/termékek/szolgáltatások adatai). Jelen ERP bevezetés esetében esetben ennél jóval töbre tartott igényt a megrendelő Kerko Zrt. a példában jelzetteken felül a megrendelő az összes bizonylat – tehát az olyan bizonylatokat is, amelyek még nyitott tételként szerepeltek a kiváltandó rendszerben, és még munka van velük – adatainak migrálását rendelte meg.
A migráció időtartama: kb. 2 hónap (napi 8 órában, heti 40 munkaóra ráfordítás mellett).
Egyedi vállalatirányítási rendszer bevezetésének tapasztalatai
o Telepítés – az összes telephely, összes számítógépére felkerült a rendszer, melyet megelőzött egy géppark ellenőrzés, valamint egy szerverpark frissítés is. A projekt keretében két új nagy teljesítményű szerver került letelepítésre, és rendszerbeállításra. Ide tartozik még az is, hogy az internetsebességtől függően kellett választanunk a VPN, illetve a távoli asztali megoldás mellett. Gyakorlati tesztek alapján ez utóbbi megoldás került rendszeresítésre. A telepítés időtartama: kb. 1 hónap (napi 8 órában, heti 40 munkaóra ráfordítás mellett).
o Oktatás – A Kerko Zrt.. valamennyi telephelyének alkalmazottait – közös oktatásokat tartva – be kellett tanítani az új rendszer használatára. Az oktatás alapjául ugyanakkor nem kézikönyv szolgált, hanem rövid tematikus videó anyagok készültek, amelyeket a későbbiek során a felmerült kérdéseik megválaszolására is felhasználhattak az alkalmazottak (tehát egyfajta „súgó” funkcióként is üzemel). A betanítás időtartama: az összes telephelyre vetítetten kb. 3 hónapot vett igénybe (napi 8 órában, heti 40 munkaóra ráfordítás mellett).
Tesztelés – éles üzem (pilot)
Amikor a fentebbi folyamat befejeződött, megkezdődhetett a pilot üzem. Ez jelenti azt a fázist, amikor a fejlesztés gyakorlatilag elkészült, és az éles adatokkal, és valós folyamatokkal megkezdhető a munka. Ezt az Amtech Kft. helyszíni, kihelyezett szakértői „jelenléttel” támogatta, azaz több kolléga is jelen volt az egyes telephelyeken, így bármikor segíteni tudott a Kerko Zrt. alkalmazottai részéről felmerülő kérdések megválaszolásában.
A tesztelést megelőzően meghatározásra került egy tapasztalati „hiba”, valamint „incidens súlyossági” küszöb szám, amelynek elérése (túllépése) a pilotüzem sikertelenségét jelentette. Az egyhetesre tervezett üzemidőn belül ez a szám elérésre került, ezért a felek – közös akarattal – a rendszer leállítása mellett döntöttek.
Az Amtech Kft.-nek két feladatot kellett azonnal megoldania:
o Kijavítani a felmerült hibákat,
o Ismételten migrálni a már korábban migrált adatokat.
A fentebbi feladatok elvégzését követően ismételten elindíthatóvá vált a pilotüzem, amely ezúttal sikeresnek bizonyult. Természetesen az ismételt pilotüzem során is előjöttek hibák, de ezek nem voltak a hétköznapi munkát akadályozó, a rendszer használhatóságát alapvetően megkérdőjelező problémák (tehát a felmerült hibák legalább súlyosságukat tekintve nem haladták meg az incidens súlyossági határértéket).
Cégműszerfal
A Kerko Zrt. vezetőségének kérése alapján csak a tesztelést követően került megvalósításra utolsó – és egyben legértékesebb – fázis, az új rendszerre ültetett cégműszerfal funkciócsoport lefejlesztése. A cégműszerfal lehetővé teszi:
o A működés folyamatos monitorozását
o A változások nyomonkövetését
o Statisztikák összeállítását
o Riasztások/figyelmeztetések létrehozását
A funkció keretében összesen 18 db generálható kimutatás, lista, és jelentés lefejlesztésére került sor. Ezek mind rugalmasak, átalakíthatóak és persze szűrés/keresés is értelmezve van minden mezőre.
A bevezetésre került vállalatirányítási rendszer paraméterei
A Kerko Zrt.-nél bevezetésre került vállalatirányítási rendszer paraméterei az alábbiak:
o Alkalmazás típusa: asztali rendszer,
o Operációs rendszer: Windows,
o Fejlesztői környezet:
o Rendszerszoftver: Delphi7,
o Adatbázis környezet: Oracle 10g,
o Forráskód: 138.000 sor,
o Dokumentáció: igényspecifikáció, rendszer specifikáció, adatbázisterv, kézikönyv, 12 db tematikus súgó, és 278 db. kisebb-nagyobb (elfogadott) „change request”,
o Géppark: 40 db. számítógép és 2 db. szerver,
o Összeköttetés: távoli asztali kapcsolat,
o Projekt team:
– 1 fő projektmanager (vezető fejlesztő),
– 1 fő tesztelő,
– 3 fő fejlesztő (2 kliens oldali, 1 alkalmazás oldali),
o Az alaprendszer bevezetésideje: 1 év és 6 hónap,
o A bevezetés teljes ideje: 2 év és 1 hónap (az összes apró fejlesztéssel együtt).
o Eltérés az eredeti keretekhez képest:
– Költség: +5%-on belül
– Idő ráfordítás: kb +40%
A bevezetett vállalatirányítási rendszer SWOT analízise
SWOT – Erősségek
Bár a megrendelő Kerko Zrt. rövidebb bevezetési időre számított, összességében elfogadta ennek tényét, tekintve, hogy a bevezetett ERP rendszer maximálisan illeszkedik a Kerko Zrt. munkafolyamataihoz, és mivel naprakész alkalmazott technológiával készült, ezért a rendszer továbbfejlesztése is könnyedén megoldható, tehát nem kell ismételten egy teljesen új vállalatirányítási rendszert bevezetniük.
További – megrendelő oldali – visszajelzés, hogy az ERP előtti rendszerrel lassabb volt a munkavégzés. Az előző ERP kevésbé volt áttekinthető, és nem is fedett le minden munkafolyamatot, ezért többet kellett „nyomozni” az adatok, illetőleg az aktuális munkafolyamatok pillanatnyi státusza/állapota után.
A hatékonyabb, és gyorsabb munkavégzés miatt a Kerko Zrt. bevételei is növekedtek, amely növekményt egyértelműen az új ERP pozitív hatásának értékelt a megrendelő.
SWOT – Gyengeségek
A könyvelési modul alaprendszerbeli hiánya visszavezethető a megrendelő alaprendszerrel szemben támasztott kívánalmaira. A bevezetést követően ennek hiánya, egyúttal szükségessége rövid időn belül jelentkezett, és így pótlólagosan lefejlesztésre került.
A bevezetéskor megállapított és elfogadott hardware kapacitás a rendszer funkcionalitás bővítésének, vagy a Kerko Zrt. további növekedésének a korlátjává válhat.
SWOT – Lehetőségek
A bevezetett ERP folyamatos „ötletgyárként” szolgál a Kerko Zrt.-nek. A bevezetés óta eltelt öt évben számtalan új funkcióval bővült a rendszer. A bővítések közé tartozik például egy komplett webáruház, amely természetesen teljes mértékben integrálva van az alap ERP rendszerhez, tehát a webáruház-on keresztüli vásárlók, termékek, árak, és kedvezmények, készletek, rendelések elérhetőek, és nyomon követhetőek az ERP-ben is.
SWOT – Veszélyek
A rendszer bevezetése a tervezetthez képest végül jelentősen elhúzódott. Ez az elhúzódás valós ismétlődő veszélyként jelenhet meg a rendszer esetleges továbbfejlesztése esetében. Ennek elkerülése érdekében az alaprendszer fejlesztésekor tapasztalt időbeli elcsúszás mögöttes okainak feltárása indokolt.
A rendszer fejlesztése és bevezetése során tapasztalt nehézségek
A Kerko Zrt. számára fejlesztett egyedi vállalatirányítási rendszer fejlesztése és bevezetése során tapasztalt nehézségeket az alábbiakban lehet összefoglalni:
– Megrendelő oldali projektmanager hiánya – mindkét fél részéről szükséges egy-egy kulcsfelhasználó, aki mindent ért, mindent tud, mindig jelen van és képviseli a projekt, illetve a megrendelő érdekeit. A megrendelő részéről később került kijelölésre (egyéb elfoglaltságai miatt), ezért eleinte lassabb (nehezebb) volt az előrehaladás. Ennek ténye – a projekt sikeressége szempontjából – időveszteségként jelentkezett.
– Megrendelő oldali szakértők szakmai álláspontjának eltérése a vezetőség céljaitól – a megvalósítás menetében volt rá precedens, hogy az adott terület képviselője – a vezetőséggel szemben – egy adott folyamatot másképp gondolt „lekezelni”. Ebben az esetben az Amtech Kft. csak passzív szemlélője volt a vitának, konstruktív hozzászólási (beleszólási) joga projektben nem volt.
Ezen a ponton érdemes kiemelni, hogy – a megfogalmazott célokkal némileg szembemenve – előfordult, hogy az adott terület képviselője elfogadott bizonyos alternatív megoldásokat, vagy hozzájárult iparági szabványok alkalmazásához (a felmerült esetek körülbelül 20%-ban történt ilyen). A maradék 80%-ban viszont tényleg jól kiforrott és meghatározott gondolatok mentén történt az előrehaladás.
– A migráció folyamatát meg kellett ismételni az első sikertelen pilot üzem következtében. A migráció sikerességéhez végül nagymértékben hozzájárult, hogy segítséget nyújtott hozzá a kiváltandó rendszer fejlesztője.
– A külső tesztelés elvégzése gyakran nehézséget okozott, mivel – látszólag joggal – többször felmerült a megrendelő oldaláról azon megállapítás, hogy „ez a rész önmagában még nem használható élesben, miért kell tesztelni”. (Ezen megfogalmazott kritika alapja, hogy az alkalmazottak nem ismerhették a fejlesztési módszertani sajátosságokat.) A külső tesztelés kapcsán felmerült kritikákat később az adott elkészült modulok részben „éles” adatokkal történő feltöltésével lehetett ellensúlyozni.
Valójában a felhasználók így sem látták értelmét ennek a tevékenységnek, de végső soron nagyobb „affinitással” végeztél el az előírt minimális teszteket, ha általuk is ismert – értelmezhető – adatokat látnak, és azzal dolgozhatnak.
– Alábecsült szállítói erőforrások – az Amtech Kft. oldalról jelentős hibának bizonyult, hogy az erőforrásigény megbecsülése során kisebb létszámú csapat lett nevesítve a projektre, mint azt a munka mérete eredetileg indokolta volna. Hozzávetőlegesen a projekt felénél még egy kolléga került a projektbe bevonásra. Ezzel a probléma megoldásra került, még ha a szállító oldali megtérülést némileg befolyásolta is.
Készítette: Amtech Rendszerház Kft.
