Ez a Digitális Transzformáció nem új dolog – eddig is létezett

Eddig is fejlődtünk, születtek új termékek, valamint szolgáltatások. Akkor miben más ez most? Hogy csupán ajánlott volt, s nem kötelező. Ja és persze nem hívtuk digitális transzformációnak 🙂

A jövőnk ugyanis többé már nem pusztán a jelen folytatása. Ehelyett egy új, alternatív jövő épül. Pl: autóipar. Tudtad, hogy már rég nem az autó gyártásról szól az ipar? Helyette car-sharing van ipari méretekben. A Ford tolja is ezt szépen; megveszed az autót tőlük részletre, ő pedig profi IT eszközökkel támogatja (mobil app), hogy Te abból élj, hogy kiadod az autót “közhasználtra” pénzért természetesen, ami fedezi az autó részleteket is.

Vagy a Facebook és üzleti párja a Linkedin példája is mutatja: E 2 cég régóta a legnagyobb tartalom szolgáltató, miközben ők maguk nem állítanak elő saját tartalmat.

Airbnb? A legkiterjedtebb ingatlan hálózat a világon, ám saját ingatlanjaik száma NULLA.

Akkor Digitális Transzformáció = technikai újdonságok és sok sok informatika?

Nem!

A Digitális Transzformáció maga a túlélés, amit azért csinálunk, hogy legyen hely az ügyfeleink fejében számunkra a jövőben is!

Digitális transzfomáció: egy nagy ugrás

A 3 fő lépés – csak ennyi lenne?

Akkor nézzük, hogy milyen lépésekből is áll a Digitális Transzformáció!

1, vállalati kultúra kialakítása

2, üzleti folyamatok újraszervezése

3, megfelelő informatikai háttér kialakítása

A következőkben átnézzük, hogyan hangoljuk össze azt a 3 lépést és tereljük egy határozott irányba.

Alkossunk digitális stratégiát!

I. LÉPÉS – végezzünk egy általános helyzetértékelést! 

 I/1 készítsünk egy leírást arról, mi hogyan működünk most.

Ez miért kell? Azért, hogy amikor megírjuk a jövőképet, tisztán lássuk a különbséget, és hogy most szembenézzünk azzal, ahol tartunk.

I/1/a, milyen vállalati kultúra van a cégben? Hétköznapi szavakkal és látásmóddal megfogalmazva, mi az amiért szeretnek nálunk dolgozni a kollégák. Ha nem tudjuk, ér őket megkérdezni. Na és persze bátorítani, hogy merjék is elmondani. A vállalati kultúra az, ami nagyobb elköteleződést alakít ki a kollégákban. Ez többek közt azt is eredményezi, hogy (tovább) ajánlják a céget az ismerőseiknek, mert összességében jó véleménnyel vannak róla (employee branding). Ráadásul ennek a vélekedésnek egy része egyébként akkor is megmarad, amikor elhagyja a céget, ergo nem mond csupa rosszat a cégről, ami szintén számít. 

I/1/b, hogyan működik a cég pontosan? Ez egy grafikus folyamat ábra arról, ahogyan most üzletileg működünk, s ahogyan értéket teremtünk. Egyértelmű és tiszta lépések sorozata a folyamat elejétől a végéig. Ez a cég motorja. Ezt úgy rajzoljuk fel, hogy akár egy nem a szervezetnél dolgozó személy részére is egyértelmű legyen, hogy mi, mi után következik.

I/1/c, milyen a jelenlegi informatikai eszközparkunk? Mindaz, amivel rendelkezünk e téren, és ami kiszolgál minket most. Ez egy egyszerű felsorolás, mellette pedig, hogy minek mi a célja. Pl. levelező rendszer, vállalatirányítási rendszer, adatmentő szoftverek, távmunka szoftver, stb..

Ez lesz tehát a kiindulási pontunk az egész digitális transzformációhoz.

 I/2 digitális körkép, hol tartanak az átalakulásban a többiek?

Ez miért kell? Azért, hogy ne csak saját ötleteinket lássuk, hanem használjuk bátran másét is.

   Kitekintés, hogy a fenti 3 pont alapján ki hol tart és mit csinál. Ez korlátozódhat a konkurenciára, vagy lehet szélesebb látókörű és megnézhetünk más iparágakat is. Elég, ha azt soroljuk fel, amit ebből látunk. Pl:

“új ERP rendszer bevezetésével látványosan felgyorsult a kiszolgálás”

“a kollégák képzettsége és segítőkészsége szemmel láthatóan nagyot javult”

“megjelent 3 új webshop, más-más árral és termékkörrel”

“gépesítették a raktárat és mindenki tablettal mászkál”

“csökkent a termékpalettájuk, ám megjelentek új kiegészítő kényelmi szolgáltatások”

“chat van a weboldalukon, hétvégén is elérhetőek lettek”

„az ajánlatukat 1 napon belül küldik és még videón is prezentálják”

Ezek mind konkrét példák az ügyfeleinktől.

 I/3 mit mondanak a saját ügyfeleink (mik az új elvárások)?

Ez miért kell? Mert ez az egyik lényeg, hisz a megváltozott ügyfél igényeket akarjuk megismerni.

Ez egy kérdőívet jelent. Mikro vállalkozásnál 3-5 kérdéssel, KKV esetében kb. 10 kérdéssel, a multik pedig akár több oldalas kérdőívet is kitöltethetnek a célcsoporttal. A lényeg ettől még ugyanaz: Mi tetszik az ügyfeleinknek jelenleg a termékeinkben és szolgáltatásunkban ÉS mi az, ami pedig nem?

Itt plusz kérdésként magára a digitális transzformációra is rákérdezhetünk, hogy nekik mi tetszik benne és mi nem, ez opcionális, ám lehet belőle tanulni. Ez utóbbi kapcsán biztassuk is külön kérdésben, hogy mit javasol megoldásképp, újdonságként. Ebből kiderül, hogy a vevőink mit hiányolnak nálunk, s mi az, ami miatt később akár el is pártolhatnak tőlünk. Mindezt persze pontozni érdemes, hogy lássuk, mivel milyen sorrendben szükséges foglalkoznunk majd.

  I/4 mit mondanak a saját kollégáink (mik az új elvárásaik)?

Ez miért kell? Ez pedig a másik lényeg, mert az új generáció igényei is megváltoztak, s lépést kell tartanunk. Ne feledjük, hogy a digitális transzformációban a transzformáció az átalakulást jelenti.

Ez is egy kérdőív, benne, hogy mit szeretnek a cégnél a kollégák és mi az, amit nem. Valamint, hogy milyen fejleszteni valót javasolnak konkrétan. Ez is pontozós lista, a döntéseket majd ez alapján hozzuk a tényleges akciólistában. Ezt érdemes kiegészíteni azzal, hogy bevezetjük az ötletlistát, amelybe szabadon lehet a jövőben ötleteket dobni (névvel) és azokat rendszeresen kiértékelni, majd a kollégák között kihirdetni azt és jutalmazni az ötletadót.

Sőt, ismerek olyan céget, ahol a konkrét megvalósítást is az ötletelőre bízzák célprémium fejében – amerikai szokás, de finom fokozatokban nálunk is be lehet vezetni.

II. LÉPÉS – Tűzzük ki a reális célokat 

II/1. a jövőnk részletes leírása

“amit az elme el tud képzelni, azt meg is tudja valósítani” – Napoleon Hill.

Valóban így van, kezdjünk is bele. Írjuk tehát össze (kulcs figurákat bevonva egy workshop keretein belül), hogy mi az, amit el szeretnénk érni az átalakulásunk során. Mi az üzleti cél, amiért az egészbe belekezdtünk? Ne feledjük, hogy ez nem egy kirakat prezi lesz valakinek. Ez az, ami a jövőnket ábrázolja. Ez a mi saját digitális transzformációnk!

Ez lehet pl.

  • a nagyobb fokú automatizálás, gépesítés a cégben, akkor ennek írjuk le a részleteit.
  • kevesebb élő munkaerő alkalmazása, gépesítés
  • vagy a cég jelentős növekedése, új üzletág létrehozása
  • a célközönség átalakítása. Ismerek bizony olyan vezetőt, aki ebben a lépésben megváltoztatta a célközönség profilját és húzott egy vonalat, amely alatt a jövőben már nem szolgálnak ki cégeket. Bátor lépés volt, a jövő őt fogja igazolni.
  • egy új webshop, vagy új ERP rendszer
  • új termék, illetve szolgáltatás
  • kevesebb személyes, több online tárgyalás

Fejtsük ki konkrét teljesülendő célok formájában, mert ezek alá kell majd feladatokat és felelősöket rendelni hamarosan. Itt vegyük figyelembe az I. lépésben már jól összeírt vállalati kultúrára és ügyfél igényekre vonatkozó írásunkat.

II/2. hogyan fogjuk mindezt mérni?

 Amit nem mérünk, azon javítani sem lehet, ezt tudjuk. Ehhez a nulladik lépés, hogy oszlassuk el a

  • “nem mindent lehet mérni, ez más”
  • “az én munkám nem olyan, amit könnyű mérni”

típusú mellébeszélést. Bizony minden mérhető és meg is kell tudni határozni, hogy miként. A ténylegesen ráfordított idővel, netán az elvégzett feladatok számával, az elégedett ügyfél visszajelzésekkel, a felhívott ügyfelek számával, a tehermentesített vezető felszabaduló idejével? Fogalmazzuk meg, hogy az előző pontban kitalált célokat miként mérjük majd. Méghozzá grafikonon ábrázolva (számítógépen is lehet), hogy hétről hétre, napról napra tudjunk majd szembenézni a haladással (vagy a lemaradással 🙂.

 II/3. mikor térül meg az átalakulás?

 Puffogtathatunk itt olyan rövidítéseket, mint ROI (befektetés megtérülése), meg CAPEX (kezdeti befektetés), OPEX (működési költségek), de inkább a józan paraszti ész érvényesüljön, jó? Érdemes tehát ezt célonként meghatározni és számolni. Tudnunk kell az adott cél bekerülési értékét (kb. 20%), valamint a folyamatos fenntartásához és fejlesztéséhez szükséges költségeket is (kb.80%).

Ez után következhet az ebből várható bevétel, onnantól számítva, hogy már elértük ezt az adott célt. A bevételt táblázatban időrendben összesítve, s abból a bekerülési, valamint fenntartási/fejlesztési költséget levonva látni fogjuk, hol van a fedezeti pont. Igény szerint ezt azért pontosítható, de ez a minimum.

II/4. melyek a szükséges technológiai követelmények ehhez?

 Mivel Digitális Transzformációról beszélünk, látnunk kell, hogy milyen IT alapokra van szükség a megfogalmazott célok eléréséhez. Külön pontba került, olyannyira meghatározó a tervben. Pl.

  • egy ERP rendszer (dobozos, vagy egyedi)
  • egy felhő alapú levelező szolgáltatás
  • egy modern webshop hálózat
  • egy ügyfél vásárlás ösztönző, vagy ügyfél-cég elköteleződés növelő szoftver
  • egy munkaerő kiválasztó szoftver
  • egy cégen belüli ötletláda és kiértékelő, jutalmazó rendszer
  • tablet a leltárhoz és raktári komissiózáshoz, esetleg komputer vezérelt komissió vezérlés
  • automatizált gyártósor autonóm robotokkal, akár együtt dolgozva az emberekkel (cobot)
  • egy látványos cég műszerfal, ami online is elérhető és valós időben mutatja a cég legfontosabb kulcs jellemzőit (ú.n. KPI)

Ezek is mind valós életbeli példák, persze nekünk a sajátjainkat kell kitalálni. És az szabadon bármi lehet, ami a célokat szolgálja, ne feledjük az IT-ban NINCS lehetetlen!

III. LÉPÉS – Jöhet a terv!

III/1. feladatok kijelölése

Tehát az előzőekben leírt célok alá fejtsük ki a szükséges lépéseket, minél részletesebben, ahogy nekünk érthető és kényelmes. Szabadszavas leírásokról van itt szó, amit ha megmutatunk egy nem beavatott „külsősnek”, ő is érteni fogja (ez egyébként cél is).

III/2. felelősök kijelölése

Ezekhez a feladatokhoz felelős személyeket rendelünk hozzá. Ha szükséges itt bontsuk még több darabra a feladatokat, hogy egy feladat egyértelműen egy emberhez tartozzon. Ha egy feladat egy egész csoporthoz tartozik, akkor győződjünk meg róla, hogy a csoportnak van kimondott vezetője.

 Pl: az értékesítésben a projectek nettó össze értéke a robotika üzletágban növekedjen 15% a következő negyedévben. Ez egy csoport feladat, felesleges ennél jobban szét szedni, ennek a felelőse az értékesítési vezető, aki majd feladatba kapja, hogy ezt dolgozza ki részletesen a csoportján belül.

III/3. határidők meghatározása

A feladatokhoz határidők is tartoznak, különben csak húzzuk, mint a rétest. Itt már mindenképp érdemes bevonni az adott felelőst és nem csupán a feje felett dönteni. Szerinte mi, mikorra valósítható meg, mi az, amit felelősségteljesen is vállalni tud. Voltam olyan megbeszélésen, ahol a dátum elhangzott és a felettes rákérdezett:      

  • és miért ezt a dátumot mondtad?
  • Hát mert mondani kellett valamit.
  • Rendben, akkor gondoljuk át újra együtt.

Tudod milyen az amerikai módszer? Amikor ez mind megvan, közösen ránéz minden résztvevő a tervre és jön a nagy kérdés: oké, na és miért nem fog ez nekünk sikerülni? Én amikor ezt először hallottam, nagyon nem értettem. Hol marad a világhírű hurrá optimizmus? De a többiek azonnal elkezdték dobálni a lehetséges forgatókönyveket a bukásra.

S bár a bukás jó, mert abból tanulunk (egyik kedvenc mondásom szerint: olyan sokat tanultam eddigi hibáimból, hogy úgy döntöttem elkövetek még párat), azért tervezzünk a sikerre, így minden egyes felvetésre készült egy vész forgatókönyv külön. Az időben megtett előkészületek mértéke mindig egyenesen arányos a várható siker mértékével.

START!

Hogy mennyi idő lesz egy ilyen terv végrehajtása? Kb. 3 – 6 hónap. Régebben ez akár 1 év is lett volna, de már nem ezt a világot éljük. Az is lehet, hogy fél éven belül új tervre van szükség, de hogy finomítani kell havonta, az 100%.

Kevesebb idő alatt ez nem átalakulás, e fölött pedig túl sok az egyszerre bekövetkező változás.

Egy kis jóslás

Digitális transzformáció - a közeli jövő

 Néhány példa az eljövő 3 évre a digitális transzformációnál maradva:

  • Jósol a gép! Más szóval Deep learning, ami a vásárlói szokások jobb kifürkészésében mutatkozik meg. Vagyis a gép mondja meg, hogy mi lesz az egyén várható következő lépése, az eddigi tevékenysége alapján
  • Egy láb / sok láb. Míg korábban jellemző volt, hogy egy adott területen szereztünk mélyebb tudást, most inkább az a jellemző, hogy nem mélyülünk el, hanem egy általános és közepesen mély tudás réteget sajátítunk el. Ez a széles látókör mellett ugyanakkor lehetővé teszi a nagyfokú alkalmazkodási képességet, ami érték.
  • Fizess az adataiddal. Már létezik olyan bank, amely a Te engedélyeddel feltérképezi az társadalomban elfoglalt helyed (social media alapú) és ez alapján biztosítja a felvenni kívánt hitelt, vagy sem. Saját bevallásuk szerint is, innentől már csak 2 lépés, hogy a konkrét személyes adataiddal fizesd a részleteket, pl: ismerőseim bizonyos szokásai, én üzleti, utazási, vagy esetleg alvási szokásaim.

Általánosságban írva tehát: INNOVÁCIÓ! S hagyjuk, hogy ezt Elon Musk magyarázza el nekünk. Az ő cégei általános jellemzői az alábbiak:

  • ha egy kolléga innovál és sikerül neki, akkor előléptetésben részesül, pénzjutalomban, valamint elismerésben.
  • ha folyamatosan próbálkozik, ám bukás a vége, nincs retorzió, megyünk tovább, tanulva az előzőekből.
  • ha nem is próbál innoválni, csupán a megszokott utat követi engedelmesen, azzal egy elbeszélgetés után rövid úton megválunk.

Igen, eddig is volt innováció, de ez a világ megeszi azokat reggelire, akik ezt nem folyamatosan és gyorsan teszik.

Vélemény, hozzászólás?

Az email címet nem tesszük közzé. A kötelező mezőket * karakterrel jelöltük